Evaluer, c'est comparer une donnée observée avec une valeur de référence.
Pour chaque processus qu'on souhaite évaluer, il faut donc disposer d'une liste de données mesurables (qu'on appelle des "indicateurs") spécifiant les valeurs standards de ces données. On appelle une telle liste un "référentiel d'évaluation".
L'usage conduit à distinguer les "référentiels techniques" qui concernent des activités peu spécifiques et les "référentiels-métiers" qui concernent les pratiques particulières d'un secteur professionnel. Par exemple, un référentiel d'évaluation de la sécurité incendie ou de l'accessibilité aux handicapés n'est pas spécifique d'un métier particulier. En revanche, un référentiel-métier en coiffure s'attache à mesurer ce qui reflète le savoir, le savoir-faire et le savoir-être qui sont propres à cette corporation.
Liste d'une série d'actes observables détaillant un ensemble de capacités :
- connaissances (capacités intellectuelles ou savoir)
- habiletés ou aptitudes (capacités gestuelles ou savoir-faire)
- attitudes (capacités relationnelles ou savoir-être)
On appelle "compétences" le niveau auquel un individu possède les capacités requises dans son métier.
Il est intéressant de remarquer qu'un référentiel-métier est un instrument nécessaire à la fois pour mesurer la qualité et pour élaborer un programme de formation professionnelle. En effet, de chaque indicateur de qualité on peut déduire un objectif pédagogique. En réalité, la version pédagogique d'un référentiel-métier est beaucoup plus exhaustive que sa version destinée à l'évaluation des pratiques, de telle sorte que, pour élaborer un référentiel d'évaluation (qui ne comporte que quelques marqueurs-clés), on part généralement du référentiel de formation (qui définit complètement les capacités exigées pour les missions et les tâches correspondant à un statut professionnel).
A ce propos, il faut encore souligner que l'évaluation des acquis de formation n'est en rien une évaluation de la qualité. Pour obtenir la qualité effective, il faut en effet que les acquis de formation soient implémentés en conditions réelles. Evaluer les acquis fait certes partie de la démarche-qualité dans le processus de formation, mais la formation n'est qu'un processus parmi d'autres dans l'entreprise. Le principal facteur limitant de la qualité n'est pas la formation des personnes, c'est l'implémentation des savoirs dans la pratique courante. Le problème est parfois qu'on fait autrement qu'on doit faire, mais plus souvent qu'on fait autrement qu'on croit faire.
Il faut donc répéter que l'évaluation des acquis de formation sert à juger la qualité de la formation (compétence des formateurs, efficacité des méthodes, pertinence des contenus, adéquation aux besoins individuels) mais ne présage pas de la qualité finale.
L'évaluation de la " Qualité totale " répond à plusieurs besoins de natures différentes :
- auditer les processus afin pouvoir leur délivrer un certificat de conformité,
- contrôler les procédures et les outils afin de sécuriser les processus et les améliorer,
- évaluer les personnes afin de développer leurs compétences.
Le contrôle des procédures comporte plusieurs questions
- une fois élaborées et diffusées, sont-elles connues (et comprises) ?
- une fois connues, sont-elles implémentées ?
- une fois implémentées, sont-elles efficaces ?
Pour évaluer, il faut disposer de :
- méthodes (d'audit ou de tests)
- indicateurs (mesurables)
- techniques (de mesure)
Les méthodes d'évaluation relèvent schématiquement de trois catégories
- auto-évaluation (technique individuelle, accompagnée ou autonome)
- inter-évaluation (techniques de groupe ou contrôles en chaîne)
- méta-évaluation (audit par un tiers)
De multiples techniques ont été développées dans chacune de ces catégories.
La première étape dans une démarche-qualité est l'instauration de contrôles.
La méthode couramment employée est le NQA (Niveau de Qualité Acceptable) : des tests sont effectués sur des échantillons et l'opérateur compare les résultats au barème qui indique si le lot entier est acceptable ou non.
Cette approche statistique sous-entend que le " zéro défaut " n'existe pas réellement.
Quand chaque poste procède à son auto-contrôle, le feed-back est immédiat mais l'évaluation manque d'objectivité.
Quand chaque poste contrôle le travail effectué par celui qui le précède dans la chaîne, les causes sont moins claires et les corrections plus tardives, mais l'évaluation est plus critique.
Les "Cercles de Qualité" représentent un manière de piloter la Qualité totale en instaurant une inter-évaluation. Ce sont des groupes de 3 à 10 salariés d'une même unité de travail qui se réunissent régulièrement pour identifier et tenter de résoudre des problèmes en confrontant leurs perceptions. Les sujets abordés sous la coordination d'un animateur portent sur l'organisation des tâches, la sécurité, l'amélioration de la productivité. Le groupe propose des solutions concertées applicables immédiatement, il en suit l'application et en analyse les effets.
Cette méthode a pour but de faire participer les acteurs de tous niveaux à l'identification et à la résolution des difficultés en consolidant l'esprit d'entreprise.
La démarche-qualité des entreprises s'est d'abord appuyée sur la mise en place de cercles de qualité. Ensuite, les ingénieurs-qualiticiens ont pris le relais et les cercles de qualité ont été délaissés, devenus insuffisants pour déployer la qualité totale. Ils ont néanmoins révolutionné la façon de concevoir les relations humaines au sein de l'entreprise et le rapport entre l'individu et son travail. Leurs techniques (d'animation de groupe, d'analyse des problèmes…) et leurs outils (grilles d'Ishikawa, diagrammes de Pareto…) continuent d'être utilisés pour motiver les équipes à évaluer leur qualité et à s'approprier des référentiels adaptés.
Inventés au début des années 60 par Kaoru Ishikawa (1915-1989), les cercles de qualité ont contribué à l'essor économique japonais des années 70, puis ont fait leur apparition en occident au début des années 80, les entreprises y voyant une réponse à leur recherche de qualité ainsi qu'un moyen d'améliorer le climat social et de mobiliser les salariés.
L'AFCERQ a été créée en 1980 pour adapter ce concept aux habitudes et aux organisations françaises.
L'objectif est d'établir, à un instant donné, un constat de conformité au référentiel de l'entreprise.
La mise en évidence des écarts est suivie de la mise en place d'actions correctives (ou préventives quand sont identifiés des risques potentiels)..
L'audit du système de management de la qualité participe activement au maintien et à l'amélioration continue des processus par l'analyse des écarts (outils de mesure et de surveillance) et par la détermination d'objectifs (plan de progrès). Il doit être complété, dans certains cas, par des audits plus spécifiques : de processus, de postes, de pièces, de produits…
Les principales étapes de l'audit sont successivement : l'initialisation, la préparation, le déroulement, le rapport, le suivi..
Pour aller plus loin
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